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专栏链接：https://time.geekbang.org/column/intro/100064501
职级体系
阿里职级体系：
P5/P6：
- 相当于专业工匠，核心能力是执行任务，P5 和 P6 的差别在于能否独立完成任务。
P7/P8:
- 相当于乐团指挥，核心能力是指挥团队，P7 和 P8 的差别在于指挥的是单个团队还是多个团队。
P9/P10：
- 相当于电影导演，核心能力是导演作品，P9 和 P10 的差别在于导演出来的是成熟的作品还是成名的作品。
晋升核心原则
主动原则:
- 主动做事的人，比等着别人安排的人更容易晋升。
- 定期或者不定期地主动找主管沟通，交流关于工作任务的想法和意愿，寻求机会。
- 主动找同事沟通，了解更多工作相关信息。
成长原则：
- 一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。
- 如果已经能得心应手地完成现在的任务，就应该主动跳出舒适区，尝试更高难度和更高复杂度的事情。
- 不管事情做好了还是没做好，都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。
价值原则：
- 有能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。
- 应该优先学能为公司产出价值的技能。
晋升底层逻辑
第一条逻辑:
- 在当前级别做下一级别事情的人，才有机会晋升。
第二条逻辑：
- 只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。
基础、熟练和精通三种水平的区别：
- 基础意味着会做，标志是能够独立完成。
- 熟练意味着做好，标志是掌握最佳实践。
- 精通意味着优化，标志是创造新的经验。
通用的晋升步骤：
- 先把当前级别要求的能力提升到精通水平，接着按照下一级别的能力要求继续提升，然后主动寻找工作机会，尝试下一个级别的工作，最后拿着工作成果申请晋升。
P7提升攻略
P7 是一线团队的核心，对应的工作年限是 4～8 年，核心能力要求：指挥单个团队达成目标。
团队：
- 第一种：担任 Team Leader，一般带 3～10 人的专业团队，也就是组织结构概念上的团队，核心职责是团队管理。
- 第二种：作为团队骨干的 P7，一般会负责某个项目或者专项小组，带 3～5 人的虚拟团队。
- 不承担团队管理职责，只关注小组目标的实现。
目标：
- 担任 Team Leader 的 P7 主要是带领团队实现业务目标。
- 担任 虚拟团队 负责人的 P7 主要是实现小组的专项目标。
技术：
- P7 在技术维度上的核心要求是精通团队相关技术。
- 首先自己要精通团队已经用到的技术。
- 另一方面，P7 开始负责团队的技术规划，需要在合适的时机引入新的技术，所以要熟悉团队可能用到的技术。
业务：
- 在业务维度，P6 更关注业务细节，而 P7 更关注业务整体。
管理：
- P7 和 P6 最本质的区别体现在管理维度上。
海绵学习法
海绵学习法的关键就是挤时间。
- 不需要放弃所有的休闲娱乐，也不需要在累成狗的时候强行打鸡血逼着自己去学。
- 而是通过长期坚持的方式，达到积少成多、聚沙成塔的效果。
挤时间的来源包括：早晨 30 分钟、通勤 2 小时、上班第一个 30 分钟、睡前 30 分钟和周末 2 小时等。
三段分解法
第一段是分解等级：
- 参考专业领域的等级划分标准或公司的职级体系，在当前状态和大牛之间划分出 3～5 个中间等级，把 10 年的宏大目标分解成 2～3 年的一段目标。
第二段是分解技能：
- 整理下一个等级的技能需求，列出自己需要重点提升的 3～5 个技能点，把 2～3 年的一段目标分解成 6 个月左右的二段目标。
第三段是分解行动：
- 参考同行在网上发布的经验和朋友的建议，确定提升单项技能的 3～5 个具体行动，把 6 个月左右的二段目标分解成 1～2 个月的三段目标。
最终执行计划的时候要落实到周，但是制定计划的时候分解到月，这样做的好处是，计划调整起来更加方便灵活。
KPI关键绩效指标
KPI把公司的目标自上而下地分解，并且通过相关的关键绩效指标来衡量实际的执行效果。
KPI的问题:
- 只适合标准化的、目标稳定的工作。
- 会给团队带来不好的风气。
- 故意定低指标：所有人都把指标定得比较低，因为这样容易实现。
- 只顾短期效益：追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作都受到轻视。
- 一切只看指标：上司不把部下当有感情的人来对待，一切都用指标来衡量。
- 工作和考核本末倒置：绩效考核需要把各种工作量化，但是很多工作无法简单地量化，所以公司在绩效考核上花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，本末倒置。
OKR目标与关键成果
OKR 的英文全称是：Objectives and Key Results，意思是目标与关键成果。
实施步骤是：
首先，设定业务目标（Objectives），比如提升市场占有率。
然后，为每个目标设定关键结果（Key Results），也就是为了实现目标具体要做的事情，以及具体的标准。
- 比如为了实现 提升市场占有率 这个目标，准备 请 XX 明星做代言人 投入 100 亿做用户补贴 等。
OKR 与 KPI 的区别是什么？
KPI 关注的是数据指标，而 OKR 关注的是业务目标。
KPI 让我们正确地做事，OKR 让我们做正确的事。
OKR规划法
假设某个技术团队负责一款电商 APP 的技术工作，通过一个完整的例子看看这个团队的 OKR 是怎么诞生的。
1、业务负责人确定 2021 上半年的业务目标：是用户量增长（增长到行业第三）。
2、业务负责人分解 KR，比如针对用户量增长这个目标，业务负责人分解出了 3 个 KR。
3、技术团队 TL 拿到业务规划的 OKR 之后，进行对齐。
TL 从技术的角度来分析业务的目标：
- 哪些技术指标和用户增长量有关，它们跟哪些技术有关，团队现在具备这些技术吗，还有没有优化的空间？
TL 给出 2 个目标：
- O1：优化技术指标，提升用户体验。
- O2：保证关键业务和功能上线。
3C方案设计法
3C 方案设计法就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案，然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。
3C 方案设计法分为三个阶段：
- 预研阶段设计出 3～5 个备选方案，讨论阶段把备选方案向上级汇报或给其他人评审，决策阶段选出最终的方案。
3C 方案设计法的好处：
- 帮助系统地梳理一个领域；对每个方案理解得更全面。
- 发现最初的方案和决策标准的问题。
- 提升整体流程和整个团队的工作效率等。
评委在晋升答辩时喜欢问为什么，是为了甄别你把事情做好的原因。
按照 3C 方案设计法来做事，就能在平时的工作中逐步积累，提前想好评委问题的答案。
PDCA执行法
PDCA 执行法就是把事情的执行过程分成四个环节：
- 计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），从而把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地。
计划环节确定具体任务、阶段目标、时间节点和具体责任人。
执行环节落地各项具体的活动，检查环节检查实际执行结果，行动环节明确下一步需要采取的措施。
OKR 规划法、3C 方案设计法和 PDCA 的计划环节的关系是：
- OKR 制定目标，3C 选择方案，PDCA 落实任务。
5W根因分析法
5W 根因分析法就是通过追问 5 个为什么来分析问题的根本原因，从而得到彻底的解决方案。
5S问题处理法
5S 问题处理法就是把处理问题的过程分为 5 个步骤：
- 明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）和落地行动（Sort），从而化危为机。
处理问题时容易犯的 5 个错误：
1、问题本身都没有明确定义，就直接开始采取行动。
2、把自己当成拯救世界的超级英雄，期望可以一个人搞定所有的事情。
3、没有找到根本原因的情况下，就急于给出解决方案。
4、思维比较局限，只做了一个方案提交给上级。
5、做事没有重点和优先级，眉毛胡子一把抓。
明确问题可以通过数据量化，也可以靠调研来衡量。
拆解问题是为了发挥团队的力量。
定位根因、提出方案和落地执行时，可以分别使用 5W 根因分析法、3C 方案设计法和 PDCA 执行法。
4D总结法
汇报工作成果时有四个常见的误区：
- 只有结果没有效果。
- 效果只有很虚的描述，没有具体数据。
- 对给出来的数据没有自己的理解和判断。
4D 总结法就是从结果、数据、技术和成长这 4 个维度（Dimension）来整理自己的做事收获，展示工作上的亮点。
金字塔汇报法
金字塔汇报法的核心思想是：
- 任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由 3～7 个论点支持，每个论点可以由 3～7 个论据支撑。
金字塔汇报法基于金字塔原理，包括 4 条基本原则：
- 结论先行，自顶向下，归类分组和逻辑递进。
金字塔汇报法的标准汇报内容包括 4 个部分：
- 总体结论，具体分析，关键事项和总结改进。
四线复盘法
一次成功的问题复盘需要达成 4 个目标：
- 讲清楚事实，全面且深入地分析，得出让各方心服口服的定责结论，以及制定可以落地的改进措施。
四线复盘法是通过时间线、问题链、责任链和改进线这 4 条不同的线索来展开复盘。
- 它可以让你不偏不倚、公平公正地组织复盘，也可以让你避免背不必要的黑锅。
时间线就是问题发生的经过，问题链就是问题的传导路径，责任链就是问题责任人之间的关系，改进线就是问题的改进计划。